sábado, 17 de enero de 2009

Modelos Sistematicos (Grupo 5 Informatica)

MODELOS SISTEMATICOS



Carlos Torres
Javier Morgado
Cristian Ferreira
Samuel Osorio
Gustavo Angulo
Juan Nadales
Carlos Gomez
Manuel Rojas


Caracas, diciembre de 2008


INTRODUCCION

Las primeras organizaciones fueron las familias y pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado cada vez mas, produciéndose cambios abismales en éste campo. La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrándonos hoy en este siglo en la era de los servicios.Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teoría general de los sistemas, algunos autores las explican e incluso las definen como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente definir primero que es un sistema: como un todo organizado y unitario compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que los separan de su suprasistema ambiental.

Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.

Kreps menciona lo siguiente:
Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos o entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su entorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organización hace entradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo de transformación); por ejemplo: clientes, dinero, tecnologías, materiales, alimentos, personal y exporta productos: bienes, entretenimiento, información procesada.Análisis de los Participantes: Es decir que Las organizaciones son vistas como un sistema dentro de un sistema y comprende una serie de procesos con un determinado propósito y estableciendo una permanente relación con el ambiente.

La organización como soporte de una empresa, se compone de unidades o Subsistemas que deben estar alineados y centrados a fin de alcanzar el objetivo previamente establecido por la alta gerencia, dentro de la organización podemos definir estas unidades como variables internas, dentro de las cuales podemos mencionar: Inversiones, Tesorería, Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar, Recursos Humanos, Importación y Exportación, Litigios, Inventarios, Capital, Impuestos, etc.


MODELOS SISTEMATICOS

Consisten en la aplicación secuencial de conceptos entrelazados que nos permite comprender el funcionamiento dinámico de una comunidad laboral en una fabrica, unidad de producción o conjunto de empresas en cierta localidad, Por consiguiente el desempeño que pueda tener una organización está enmarcado en lo que se conoce como “sistema”, este término se define por contener un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo.

Para el logro de las metas es necesario analizar algunos aspectos fundamentales de un sistema, en particular hay que detenerse en los siguientes aspectos:

· las funciones propias de cada sistema;
· las estructuras en él identificadas y los procesos estructurales;
· los estados sistémicos, o sea, las condiciones en las cuales puede llegar a encontrarse un sistema.

FUNCIONES SISTEMICAS:


La operatividad del sistema, pasa por manejar u operar una cantidad elevada de actividades, las cuáles se vinculan con un grupo fundamental de actividades indispensables para el desenvolvimiento del sistema, que son las funciones.

Las principales funciones sistémicas son:

· La introducción de recursos identificados y adquiridos en el ambiente externo, denominadas funciones de inmisión.
· La transformación de los recursos introducidos en el sistema, es decir, funciones de transformación.
· La emisión de los recursos transformados, o sea, la función de emisión, donde los recursos transformados se restituyen al medio ambiente.
· Las actividades de depósito interno de una parte de los recursos utilizados en los momentos de escasez ambiental de recursos. Ésta conoce como función de depósito.
· Las actividades de control que buscan orientar el sistema hacia unos objetivos determinados. Esta es una función de gobierno del sistema, que selecciona los objetivos y lo guía hacia su consecución.
· Las actividades de regulación que mantienen constantes, dentro de ciertos márgenes críticos, las variaciones de los flujos de los recursos. La función de regulación desempeña una tarea de monitoreo o control y señala la superación de los umbrales críticos, relativos a los flujos internos y externos de recursos.
· La reproducción necesaria para superar el decaimiento y deterioro al que se somete un sistema. La función de reproducción restablece y sustituye los componentes del sistema que se desgastan y deterioran con el paso del tiempo.
· El transporte necesario para trasladar los recursos al interno del sistema. La función de transporte sirve, por ejemplo, para trasladar los recursos de un punto a otro dentro del sistema y durante el desarrollo de las diversas funciones.

Estas funciones están presentes en todos los sistemas y pueden ser identificadas en una empresa o unidad productiva.


LAS ESTRUCTURAS Y LOS PROCESOS ESTRUCTURALES DE UN SISTEMA

La estructura de un sistema es la red de relaciones de interdependencia de sus elementos constituyentes y resulta de la combinación de los siguientes factores:

· el número total de componentes,
· la variedad de tipos de componentes observables en él,
· la variedad de intercambios existentes entre éstos.

Las estructuras de un sistema cambian continuamente, dando origen a procesos estructurales que se pueden clasificar del siguiente modo:

· Crecimiento y decrecimiento del número de componentes;
· diferenciación y homogeneización respecto a la variedad de tipos de componentes;
· variaciones cualitativas y cuantitativas de los flujos de intercambio internos y externos al sistema.

Como consecuencia, los procesos de desarrollo de un sistema están siempre relacionados con el crecimiento, la diferenciación y el aumento de los intercambios internos y externos.

LOS ESTADOS SISTÉMICOS:

Son las condiciones en las cuales se puede llegar a encontrar un sistema. Las condiciones de funcionamiento son las que definen el estado de salud del sistema. Los estados de un sistema son:

· adaptación,
· eficacia, eficiencia,
· integración,
· seguridad.

La adaptación se hace efectiva cuando existe un equilibrio entre la introducción y emisión de recursos y el ambiente externo. Un sistema tiene un buen nivel de adaptación cuando sus necesidades de recursos son satisfechas por el ambiente a través de la inmisión y cuando la emisión de productos útiles es acogida favorablemente por el medio ambiente. Una empresa con un buen nivel de adaptación obtiene los recursos del medio ambiente, en el mercado de materias primas, y, por otra parte, es capaz de colocar los productos finales en el mercado de bienes.

La eficacia es la medida de la consecución de los objetivos del sistema, o dicho más exactamente, es la relación que media entre los objetivos que un sistema se pone y los resultados que efectivamente obtiene en un determinado período.

La eficiencia se da en la relación entre los recursos consumidos y las prestaciones efectivas. Una cantidad unitaria de recursos utilizados por sistemas diferentes puede dar origen a resultados, servicios o bienes más o menos eficientes. Por ejemplo, un litro de carburante permite recorrer kilometrajes distintos según la eficiencia del motor.

La capacidad del sistema de actuar como un ente único mide el índice de integración entre los diversos elementos constituyentes. La coordinación de las actividades entre las diferentes funciones del sistema, la capacidad de mantener el conflicto entre las partes internas del sistema por debajo de un margen crítico y, en general, el funcionamiento del sistema como un único conjunto, denotan el nivel de integración presente en el sistema.

El estado de la seguridad de un sistema se presenta en la probabilidad de mantener inalterados y con valores positivos los estados sistémicos indicados anteriormente por largos períodos de tiempo.


SISTEMAS Y SUBSISTEMAS:

Los sistemas pueden estar formados por subsistemas al mismo tiempo. Esto significa que entre los componentes debe existir un cierto grado de integración. Un ejemplo de sistema y subsistema es cuando una empresa grande desarrolla en otras fábricas la producción de un determinado bien o de una parte de éste.




LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.

Existen dos tipos de sistemas:

· Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.

b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados

c. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.

d. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

· Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista.

INSUMOS

Para comprender el comportamiento humano en la organización, debemos considerar que el medio ambiente externo incide en el sistema organizacional, entre otras modalidades, en forma simultánea con el ingreso de los insumos, los cuales, para proseguir con este enfoque social, serían:

• Insumos Humanos
• Insumos Tecnológicos Organización formal
• Insumos OrganizacionalesOrganización informal

Insumos Humanos
Los empresarios de la organización, sus gerentes y sus subordinados traen con ellos al ingresar a la misma: ciertas habilidades, conocimientos, necesidades, valores, conductas y formas de pensar.

Relación con otros Insumos: • La tecnología que utiliza la organización determinará qué habilidades técnicas se requiere de la gente que vaya a ingresar a la organización. • La estructura organizacional también influye en el tipo de persona que ingresa a la empresa, por ejemplo según las condiciones de trabajo y los niveles salariales ofrecidos por la organización, se determinará si los insumos pueden atraer o no a personas de mayor o menor nivel de capacitación.

Insumos Tecnológicos
Recordemos que el tipo o ramo de empresa en que está operando una organización, establece el tipo de tecnología con la cual deberán trabajar los empleados.

Relación con otros Insumos:
• En lo fabril, el tipo de maquinaria que seutilice influye sobre la posición física de las personas en su lugar de trabajo; y por lotanto incide en la comunicaciones.

• Asimismo, los niveles de ruido determinarán por ejemplo si las personas podrán comunicarse entre ellas o no.

• El incremento de la utilización de computadoras personales puede llevar a que cada persona trabaje en forma aislada del grupo.

• La tecnología espacial y la electrónica tienden a estar asociadas con una rápida obsolescencia. En las empresas que se dedican a dichas ramas de producción o servicios, hay muchas veces una alta rotación de personal, por ello en este tipo de industrias se forman relaciones débiles y el compromiso de las personas con la organización también es débil.

Insumos Organizacionales

Organización Formal
Cuando hablamos de “formal”, como hemos visto, nos referimos a la estructura que establece la empresa y que es el resultado de la departamentalización. Son también las políticas, las normas y los procedimientos formales, los estilos de liderazgo, los castigos y las recompensas que establece la empresa y que están específicamente destinados a influenciar el comportamiento en forma favorable para la organización.Por ejemplo: se presupone que un sistema de incentivos aumentará la productividad; pero estos diseños organizacionales a menudo tienen también consecuencias inesperadas. George Elton Mayo, en sus experiencias en la Western Electric Company, encontró evidencias firmes de que las normas del grupo informal, por ejemplo, establecían que no debía rendirse hasta alcanzar o superar el estándar. Los orígenes de dichas normas informales (no escritas) se basaban, entre otro motivos, en el temor al despido que tenían los trabajadores.

Organización Informal
El comportamiento organizacional –teniendo en cuenta que los seres humanos son animales sociales y generalmente trabajan en grupo- no puede ser comprendido ni previsto sólo mediante el análisis de la organización formal; dado que el comportamiento de la misma está guiado también por la presencia de la organización informal, con su propia estructura, los lideres y las normas informales. Esto último conduce, a que la conducta de cada individuo, estará regida también:• por lo que puede ser aprobado o desaprobado por sus compañeros• por la necesidad de mantener la aceptación dentro de la empresa, de aquellas personas cuyo afecto y respeto, cada trabajador valora. Además, las normas informales también están generalmente acompañadas por un conjunto de recompensas y castigos establecidos por el grupo informal. Dichas normas, que tienen como característica, la mayoría de las veces, el hecho de no estar explícitamente escritas, existen dentro de todos los grupos informales influyendo en el comportamiento que se desarrolla en un sistema; y generalmente no coinciden mayormente con las normas formales establecidas por la empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal.

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización.


Qué se persiguen con la estructura organizacional:

ü Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mínimo de y como una máximo de para las personas involucradas.

ü Delegar a través de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades.

ü Realizar procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.

ü Concebir por medio de éstas que se logre una acción efectiva y eficiente.

ü Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.

ü Indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos finales de la empresa.

Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización. Estos son:

ü Especialización del trabajo.
ü Cadena de mando.
ü Tramo de control o tramo administrativo.
ü Departamentalización.
ü Centralización o descentralización en la toma de decisión
ü Formalización

Importancia de la estructura organizacional.

ü Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

ü Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social.

ü Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo esfuerzo.

ü Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

ü Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Importancia que se persiguen con la estructura organizacional.

ü Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mínimo de y como una máximo de para las personas involucradas.

ü Delegan a través de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades.

ü Realizan procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.

ü Concebir por medio de estas que se logre una acción efectiva y eficiente.

ü Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.

ü indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos finales de la empresa.


ESPECIALIZACIÒN DEL TRABAJO

Supone una alta división del trabajo con miras a un rendimiento máximo de la productividad, esto merced a la incorporación de tecnologías de la información y comunicación. Así, aplicando al ámbito de las instituciones educativas, se puede decir: es la creciente división del trabajo especializado tendiente a maximizar el rendimiento de los procesos económicos.

CADENA DE MANDO
Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -¿A quién acudo si tengo un problema? Y ¿Ante quién soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

DEPARTAMENTALIZACIÒN
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal
2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa
4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

AMPLITUD DE CONTROL
La amplitud de control se refiere al número de trabajadores que los Directores y Gerentes Regionales, y en general las jefaturas de todos los niveles de la Región, deben supervisar efectivamente.

Se recalca la necesidad de los Directores y Gerentes Regionales, y en general las jefaturas de todos los niveles de la Región, de coordinar las actividades de sus trabajadores de forma más precisa que permita lograr un trabajo más eficaz y eficiente.

CENTRALIZACIÒN Y DESENTRALIZACIÒN
La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización, la Descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas contribuyen con información.

FORMALIZACIÒN

ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGANICAS
La teoría clásica o tradicional se caracterizó por la especialización estrecha de los trabajadores en una sola actividad, en una sola tarea, en una sola función, que correspondía a la técnica y tecnología existente, y a una fuerza de trabajo caracterizada por su bajo nivel educacional y cultural. Por lo tanto, no es de extrañar hoy, que la productividad se buscara sobre la base del más estrecho control en el proceso de trabajo de la actividad que se ejecutaba, los movimientos que se hacían y el tiempo que se consumía, y se establecían ritmos de trabajo acorde a objetivos predeterminados en los cuales nada tenía que ver el obrero.

FACTORES DE CONTINGENCIA

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencia centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS

ESTRUCTURA SIMPLE
La estructura simple se caracteriza por un bajo nivel de departamentalización, por amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y por poco nivel de formalización. Se puede decir que la estructura simple no es complicada, es flexible, poco costosa y se emplea sobre todo en negocios pequeños en los que el gerente y el dueño son la misma persona.
La estructura simple es por lo tanto una organización plana, que posee pocos niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo que tenga centralizada la autoridad de tomar decisiones.
Un ejemplo de una organización con estructura simple, puede ser una tienda que se dedica a la venta de calzado, que posee cuatro señoritas vendedoras y que tiene como propietario a la misma persona que se desempeña como gerente.

ESTRUCTURA FUNCIONAL
La mayoría de las organizaciones comienzan como aventuras empresariales con una estructura simple, la forman los jefes y sus empleados, no es complicada. Su grado de departamentalización es baja, la autoridad es demasiado centralizada, cae la responsabilidad total sobre una solo persona, casi no se puede encontrar nada de formalidad. Resulta inadecuada cada vez más al crecer la organización. Si la estructura no se cambia es posible que la empresa pierda territorio en el mercado y fracase.

Por razones de diseño las empresas no conserva sus estructuras simples, llega un momento en el que hay que contratar más empleados para hacer frente a sus necesidades adicionales de operación a un mayor volumen, a medida que aumentan los empleados la estructura organizacional tiente a ser más especializada y formal cuando los factores de contingencia como el tamaño, favorecen un diseño burocrático o mecaniza los más probable es que se utiliza la estructura funcional.

ESTRUCTURA DE EQUIPOS
ESTRUCTURA SIN LÍMITES
ESTRUCTURA DE PROYECTO MATRIZ
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÒN QUE APRENDE


Mecanismos Coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a la comunicación y al control.

Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)

Supervisión Directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.

Estandarización de Procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)

Estandarización de Producción o de Resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

Estandarización de Destrezas o Conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

El mecanismo coordinador a ser utilizado dependerá de las circunstancias a las que se enfrente la organización.

* Los cinco mecanismos de coordinación son de alguna manera sustituibles
entre sí y, pueden ser sustituibles.


CRECIMIENTO Y ADAPTACION EMPRESARIAL:


En un entorno donde las empresas sean capaces de generar recursos que le permitan no sólo mantener su nivel de actividad actual sino generar un excedente, deberán decidir qué hacer con ese excedente. Las decisiones pueden ser múltiples y estarán todas muy condicionadas unas con otras.

Inicialmente, deberá analizarse si, además de generar un excedente de recursos (beneficio), la empresa es capaz de generar valor para el accionista. Esta situación se producirá cuando la rentabilidad de los recursos de los accionistas comprometidos en la empresa sea superior a la que obtendrían aplicándolo a otra inversión con el mismo nivel de riesgo.

Una solución posible a tomar sería la de retribuir a los accionistas mediante un reparto de dividendo. Esta situación, mantendría satisfechos a los accionistas, que verían así aumentar su nivel de ingresos. Aparentemente, a mayor dividendo mayor satisfacción. Sin embargo, la adopción de esta solución estaría admitiendo el hecho de no tener un proyecto capaz de seguir incrementando el valor del accionista: Diríamos que no necesitamos recursos adicionales (retener los beneficios) porque no tenemos inversiones para lo cual aplicarla. Si por el contrarío se opta por mantener los recursos en la empresa, debemos generar un volumen mayor de recursos (beneficio) que permita dar valor en el tiempo evitando que no se reduzca la rentabilidad. Por lo tanto, la empresa deberá crecer.

Antes de continuar profundizando sobre este tema es preciso conocer la heterogeneidad de las empresas, las cuales puede segmentarse en diferentes tipos, en función de su tamaño y aspecto jurídico. Según algunos autores como David Birch enmarca dentro de la definición de PYME la topología de las empresas, la cual se concibe de la siguiente manera:

Microempresas, pequeñas, mediana y gran empresa:

La mediana y la gran empresa; la primera debe tener entre 20 y 100 empleados, mientras que la segunda excede los 100 empleados.

Pequeña empresa: es donde el propietario no necesariamente ejerce una actividad en la misma y ocupa a menos de 20 personas.

Microempresa: organización que emplea a sus dueños y ocupa a menos de 10 personas


De acuerdo con lo anterior y el nivel que tiene la empresa, se entiende que el crecimiento o la expansión conlleva importantes dificultades, las cuales se hacen necesarias partiendo de la adquisición tecnológica y la aparición de nuevos competidores en el mercado lo cual requiere la utilización de la parte monetaria a través de instrumentos financieros comúnmente conocidos como capital riesgo y los sistemas de garantías.

Este instrumento de financiación dirigido esencialmente a las pequeñas y medianas empresas, mediante el cual una sociedad especializada o no en inversiones (sociedad inversora) inyecta capital en una pequeña o mediana empresa (sociedad receptora) en una proporción minoritaria y por un espacio de tiempo relativamente corto. Podemos entender por capital riesgo una fórmula financiera que aporta recursos a las empresas (fundamentalmente PYMES) en forma de fondos permanentes a largo plazo, ya que normalmente no tiene ni garantía ni beneficio especial. En la toma de participación se utilizan diferentes instrumentos financieros, buscando un adecuado equilibrio entre el porcentaje de capital y el control de la empresa.


Características del capital riesgo:

Como principales características del capital riesgo se pueden señalar las siguientes:

El capital riesgo es un instrumento de financiación, ya que la sociedad receptora obtiene una provisión de recursos que le son necesarios para el comienzo o desarrollo de su actividad.

El capital riesgo se articula mediante la toma de participación en el capital social de la empresa objeto de la inversión, normalmente a través de la compra de acciones.

Es una forma de canalizar el ahorro permitiendo suplir la falta de autofinanciación de la PYME.

El precio para la sociedad receptora es casi nulo, pues se limita a dejar entrar en su accionariado a la sociedad inversora, si bien es normal que la sociedad receptora se haga cargo de los costes que ocasiona la entrada de la sociedad inversora en el capital de aquella.

El tipo de empresas en las que se invierte, normalmente son de pequeña y mediana dimensión, porque son las que mayores posibilidades de expansión y desarrollo ofrecen.

La inversión se suele dirigir a sectores que emplean innovaciones en diverso tipo de sectores

La inversión va destinada, fundamentalmente, hacia empresas que se encuentran en fase de crecimiento o arranque.

La sociedad inversora asume unos riesgos mayores de los que normalmente está dispuesta a asumir una entidad crediticia.

Para los inversores en capital riesgo, la contrapartida básica de este tipo de inversiones es la obtención de elevadas plusvalías por la venta de la participación que detenta la sociedad inversora y que se conoce como proceso de desinversión o salida de la sociedad participada.

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