Gerencia por Objetivos (Grupo2 Informatica)

GERENCIA POR OBJETIVOS

Integrantes:

Bastardo Johana

Bastidas Argenis

Durán Richard

Hernández Willian

Maneiro Lexingler

Martínez Lennis

Silva Yelitza

Veloz Beldris

Caracas, Octubre 2008

INTRODUCCIÓN

En este trabajo abordaremos acerca de la administración por objetivos (APO) o administración por resultados. La misma constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica, surgió cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, que ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados: los dirigentes de las empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía.

En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con esto se cerraba más el círculo vicioso de mayor control, mayor resistencia. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó su aparición con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff y quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

1. GERENCIA POR OBJETIVOS
Es el proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos.

2. ORIGEN DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

3. CARACTERÍSTICAS Y METODOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

4. LA MECANICA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La Mecánica Administrativa está conformada por tres elementos: La Previsión, La Planeación, La organización.

LA PREVISIÓN
Esta se refiere a todo aquello que tiene que fijarse hasta determinar lo que podemos hacer. “La previsión identifica una diversidad de posibilidades y nos prepara para ellas”. Dentro de la previsión se consideran tres aspectos: Los Objetivos, Las Investigaciones, Las Alternativas.

LA PLANEACIÓN
Los planes de tipo administrativo son muy diversos, entre los más importantes: Los Programas y la esencia de estos es el factor tiempo. Los presupuestos estos son planes pero estimados en cantidades. Los Procedimientos que es fijar pasos y secuencias, es decir; concretar cada actividad. Las Políticas estas son los objetivos en acción

LA ORGANIZACIÓN
En esta parte de la mecánica administrativa hay tres campos La determinación y división de las funciones, esto es asignar las actividades de cada cual. La fijación de niveles jerárquicos, esto es determinar la autoridad y responsabilidad que corresponde a cada nivel. Análisis de puestos, determina las funciones y labores específicas que se encomiendan a cada jefe y a cada trabajador.

5. LA DINÁMICA ADMINISTRATIVA EN LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La al igual que la Mecánica Administrativa, la Mecánica Administrativa está conformada por tres elementos:

LA INTEGRACIÓN
Esta tiene tres aspectos básicos: El reclutamiento y selección de personal, este aspecto se refiere a la búsqueda de las personas, sobre todo los jefes, que sean adecuados para las tareas encomendadas. La Introducción es adecuar a cada trabajador o jefe a su nuevo puesto. El desarrollo es el adiestramiento práctico, la capacitación teórica y la formación.

LA DIRECCIÓN
El principal de los aspectos de la dirección es La autoridad que no es más que el poder que se ejerza sobre los subordinados. La delegación es hacer partícipes a todos de la autoridad que se ha recibido, pero sin perder por ello la responsabilidad. La comunicación esta es muy importante tanto vertical como horizontalmente, para la fijación de planes como para la vigilancia de sus resultados.

EL CONTROL
Como Los demás elementos de la mecánica y la dinámica esta consta de tres elementos: Fijación y establecimiento acá se analiza qué controles deberán ser establecidos y cuales serán más efectivos. Operación de controles esta se realiza por todos los jefes o empleados. Interpretación de resultados se trata de comparar lo que se esperaba con lo que se obtuvo.
Resultados
Superiores De todo esto podemos graficarlo así:

No Alcanzados

Resultados
Alcanzados

Resultados
Esperados

Resultados Obtenidos


6. OBJETIVOS
Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzo del administrador.
Los objetivos deben estar identificados de tal forma que pueda determinarse el éxito o fracaso final.

7. CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques a alcanzar. Se pueden clasificar de la siguiente forma, de acuerdo con lo que se desea:

Por su origen y tiempo.
Institucionales. Son aquellos que están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son razón de ser de la organización, se parece a la misión. Sin embargo este último término es más amplio, pues abarca el servicio que se da al consumidor tanto interno como externo.

Las organizaciones no tienen un solo objetivo institucional. Regularmente tienen varios y en ocasiones en conflicto. Todos deben ordenarse según su importancia. George Odiorne presenta los siguientes objetivos institucionales:

Elaborar productos y dar servicios de buena calidad
Pagar salarios justos
Pagar impuestos
Enseñar a sus trabajadores a ser hombres libres
Inventar e innovar proporcionar ocupación
Fijar precios que correspondan a sus costos.

Cíclicos o por metas. Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado así:

A largo plazo (de más de 5 años)
A mediano plazo (de 1 a 5 años)
A corto plazo (de menos de un año)
Las metas deben basarse en objetivos, por lo que es necesario analizar los objetivos de acuerdo con los plazos para los cuales se fijan.

A largo plazo o estratégicos. Los objetivos a largo plazo o estratégicos generalmente abarcan plazos mayores a cinco años e involucran a toda la organización, su cumplimiento se relaciona con el de la estrategia.

A mediano plazo o tácticos. Estos objetivos cubren un plazo de uno hasta 5 años, pueden llamarse también objetivos tácticos. Sirven de base a una planeación más detallada, e involucran sólo a determinadas áreas organizacionales, pero cumplirlos es importante para el logro de los objetivos estratégicos que persigue la organización. Son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia.

A corto plazo u operativos. Comprenden plazos de hasta un año, también conocidos como objetivos operativos. Se fijan para unidades organizacionales y son la base de programas de acción para las operaciones cotidianas de la organización.

Por su jerarquía y función.
Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se establezcan, para su debida coordinación. La clasificación de los objetivos por su jerarquía se hace para conocer el nivel del establecimiento y el área funcional a la que corresponde. Cada nivel tiene sus objetivos y debe, a su vez, establecer metas que sirvan de guías de los otros niveles.

Por los objetivos del puesto.
En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la eficiencia:
Acciones formalizadas, que se desprenden de la delegación formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación. Toda organización que ha dividido el trabajo en partes, permitiendo unja especialización, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente.

Acciones no formalizadas, que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organización. Estas actividades no están formalizadas como funciones básicas, absorben mucho tiempo e interfieren con el cumplimiento de los objetivos. Estas acciones son en muchos casos indispensables y no atenderlas puede producir ineficiencia o generar problemas. No se pueden prever y son ocasionales.

Acciones creativas. Los puestos no son laberintos sin salida y estáticos, siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. Si una organización no innova, al cabo de unos cuantos años estará sin capacidad de competencia. Ésta obliga a las organizaciones a renovarse constantemente y hace que de manera permanente lleguen al mercado nuevos productos.

Por su relación con le desarrollo personal.
Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los tres anteriores) sino a la persona.

Una APO congruente debe incluir no sólo las metas que benefician a la organización, sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular, permitiendo que este alcance otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto. El hombre necesita escoger lo que sea necesario para su desarrollo, el individuo desea ascender jerárquicamente, tener otras oportunidades , por lo que se le deberá capacitar permanentemente. Se debe buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que esto se logre habrá un desarrollo integral.

8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la APO se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visión más realista, a continuación nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:

a.- Mejor administración: Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una administración mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeación adecuada, y la planeación orientada hacia los resultados es la única que tiene sentido.

Para asegurarse de que los objetivos sean realistas, también se requiere que los administradores piensen en la forma en que alcanzarán los resultados, la organización y el personal requerido para efectuarlo, como asimismo los recursos y la ayuda que necesitarán, de igual forma, no hay mejor incentivo para el control ni una manera de conocer los estándares para el control que un conjunto de metas claras.-

b.- Clarificación de la organización: La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan.

Con frecuencia, las compañías que han emprendido eficazmente estos programas han descubierto deficiencias en su organización, Los administradores olvidan que para obtener los resultados tienen que delegar autoridad, de acuerdo a los resultados que se esperan.

c.- Compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la administración por Objetivos es que: estimula al personal a comprometerse con sus metas, ya no se limitan a hacer simplemente su trabajo, seguir instrucciones y esperar orientación y decisiones, sino que ahora son individuos con propósitos claramente definidos. Porque han participado en la fijación real de sus objetivos, han tenido la oportunidad de incorporar ideas a programas de planeación, comprenden cual es la medida de su discrecionalidad (su autoridad), y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son lo elementos que producen una sensación de compromiso.

d.- Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino.
Desarrollo de Controles Eficaces: En la misma forma en que la administración por Objetivos produce una planeación más eficaz, también ayuda a desarrollar controles eficaces, hay que recordar que el control implica medir resultados y llevas a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que alcancen las metas. Uno de los principales problemas es saber que se tiene que observar, y la mejor forma es un conjunto claro de metas que sean verificables.

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen número de debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación.

Desventajas de la APO:
a.- Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO: Los administradores que pongan en práctica, deben comprender y saber mucho sobre la Administración por objetivos, pues deben explicar a sus subordinados, que es, cómo funciona, porque se hace, que papel desempeñará en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los que participen en ella. La filosofía se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodirección, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores.

b.- Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas: En cualquier clase de planeación, hay que partir de la base que no se puede operar si a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan las pautas que son necesarias para implementarlas.

En este caso los Gerentes deben saber cuales son las normas corporativas y como encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas, irreales o incoherentes, resulta prácticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas.

Los administradores también necesitan premisas de planeación y conocer las principales políticas de la compañía. Para poder elaborar los planes con eficacia, es necesario tener algunas ideas sobre el futuro, cierta comprensión de las políticas que afectan sus áreas de operación y conciencia de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. La falla en satisfacer estas necesidades puede dar como resultado un vacío fatal en la planeación.

c.- Dificultad para establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un año tras otro. En ocasiones, quienes participan en programas de la APO, informan que la preocupación excesiva por los resultados económicos, presionan demasiado, lo que puede estimular un comportamiento cuestionable. Para reducir la probabilidad de seleccionar medios no éticos para lograr resultados, la alta dirección tiene que estar de acuerdo con los objetivos razonables, establecer claramente las expectativas de conducta y darle una alta prioridad y recompensa a la conducta ética, castigando las actividades contrarias a ella.

d.- Hincapié en las metas a corto plazo: En la mayoría de los programas de APO, los administradores establecen metas a corto plazo, un trimestre o menos, pocas veces por un año. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Esto significa que los superiores siempre deben asegurarse de que los planes se hayan diseñado para favorecer las metas de más largo plazo.

e.- Peligro de Inflexibilidad: Los administradores con frecuencia vacilan antes de cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado cuando se cambian con mucha frecuencia y no representen un resultado bien pensado y planeado, de todas formas es no se puede esperar que un administrador se esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisión de los objetivos de la empresa por cambio de premisas o por modificación de políticas.

9. RELACION DE LA TOMA DE DECISIONES CON LA GERENCIA POR OBJETIVO
La gerencia por objetivos esta estrechamente ligada con la toma de decisiones, porque cuando un gerente estructura sus objetivos, también realiza un plan de acción, para determinar como se van ha cumplir los objetivos, quien, como y cuando se van ha realizar

La Gerencia por Objetivos, es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

10. CICLO DE LA GERENCIA POR OBJETIVO
MODELO ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

11. REGLAS PARA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS

1. Los objetivos deben fijarse por escrito: Esta fijación nos exige revisar si dicha fijación ha sido adecuada, poder hacer correcciones, complementos adicionales o cambios de orden elemental.

2. Los objetivos deben fijarse en forma separada: Debemos de cuidar que cada objetivo solo tenga una de las cosas que queremos realizar y que las demás queden establecidas por separado.

3. Los objetivos deben fijarse con un tiempo estipulado en el cual deben lograrse: Puesto que la APO se realiza por años o semestres sería lógico que la mayoría de los objetivos tengan fijada como fecha para su consecución, el fin del año o e l fin del semestre.

4. Los objetivos deben ser específicos claros y precisos Si los objetivos están descrito en sin precisión o en términos que no conoces los que habrán de ejecutarlos, es obvio que no los lograrán.

5. Los objetivos deben ser posibles de obtener: Cuando un objetivo se halla por encima de las posibilidades reales, se abandona fácilmente por la desilusión de ver que no puede alcanzarse.

6. Deben revisarse si están fijados de acuerdo a las políticas de la empresa: Si no es así el resultado no será satisfactorio para el objetivo general de la empresa.
7. Deben cuidar que los encargados cuenten con la autoridad necesaria para su ejecución: Los encargados del departamento deben tener la suficiente autoridad ya que de lo contrario no podrán tomar ninguna decisión efectiva.

CONCLUSIÓN
La administración se define en muchas formas y aun hoy en día no hay una definición aceptada universalmente. Una definición que se usa a menudo es la de lograr que las cosas se hagan a través de otros, es la utilización eficientes de recursos. Esta fundamentada en el establecimiento de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos a alto nivel pueden denominarse objetivos, metas, blancos o finalidades. En fin es determinar los resultados que un gerente debe alcanzar y hace énfasis en la cuantificación, medición y control para medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. La administración por objetivos constituye una de las estrategias administrativas mas difundidas, su aparición reciente dio un vuelco en la rama de administración ya que coincide con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, consideramos necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes, la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.Para poder contar con una gerencia por resultados es necesario comprender muy bien los productos y servicios, los canales de distribución, los centros de costo, las áreas de excelencia y los clientes.