sábado, 17 de enero de 2009

Proceso de Fusion (Grupo4 Informatica)

PROCESO DE FUSIÓN

Participantes:

Castellano, Irimely
Contreras, Víctor
Gutiérrez, Edward
Marchán, Sheyla
Suárez, Yoel
Valdez, Melva
Velez, Lilian
Yépez, Vladimir

Caracas, diciembre de 2008



INTRODUCCIÓN

La compra de una empresa por parte de otra (adquisición) o la unión de dos empresas, dando lugar a otra de mayor tamaño (fusión) constituyen una de las maneras más recurrentes en la actualidad para ganar dimensión y competitividad.

Generalmente, este tipo de operaciones empresariales están provocadas por la identificación de una amenaza o de una oportunidad en el mercado.

Las compañías de hoy buscan alcanzar sus expectativas previas a la fusión y una vez realizado el acuerdo real, hay que enfocarse en la implementación. Se debe dar prioridad a ello. Unir dos empresas es un esfuerzo importante; ya que hay dos administraciones y dos maneras de funcionar, sin dejar de ser profesionales, esto es parte del trabajo del responsable de la fusión. Si se efectúa correctamente, la nueva compañía capturará rápidamente las ventajas ganadas por la fusión.

Las fusiones o adquisiciones constituyen uno de los principales instrumentos utilizados por las empresas para llevar a cabo el cambio estructural que necesitan, y para aumentar su tamaño de manera rápida. Este tipo de operaciones representan una oportunidad para aumentar la capacidad innovadora de la empresa. A través de las Fusiones o Adquisiciones, las empresas pueden acceder a nuevos canales de ventas, entrar en nuevos mercados o adquirir capacidades y recursos clave para su prosperidad futura. Sin embargo, las empresas también utilizan la concentración para aumentar su poder de mercado, perjudicando a consumidores con mayores precios y menor calidad de los productos y una menor capacidad de elección y a la libre competencia repercutiendo así de forma negativa en la innovación, la eficiencia y la productividad.

Las empresas deben evitar basar su decisión de fusión o adquisición en factores de corto plazo, como el ahorro en costes, o en motivaciones de índole personal o de especulación. Asimismo, deben comprender que la probabilidad de éxito de una Fusión o Adquisición se incrementa cuando el entendimiento del negocio adquirido es elevado, cuando las estructuras y el diseño organizativo son apropiados y cuando los sistemas de compensaciones e incentivos son los adecuados.


Las empresas que se fusionan deben ponerse de acuerdo sobre sus papeles en la transición y formular una estrategia para empezar a construir la nueva empresa. Muchas veces merece la pena dejar este trabajo en manos de un grupo operativo de actores principales, procedentes de las distintas áreas funcionales de ambas empresas. De esta forma se potencia la probabilidad de que la nueva empresa nazca verdaderamente de las mejores ideas y talentos de que dispone la fusión.

Un concepto desde el punto de vista jurídico puede ser el que da el jurisconsulto francés Durand que expresa que la Fusión "es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes”.

Desde el punto de vista económico y operativo: “Acto por el cual se reúnen dos o más empresas, anteriormente independientes, en una sola organización, estas son producidas generalmente por la búsqueda de economías de escala o de ventajas de tipo monopólico. En el primer caso son una expresión del proceso de integración horizontal o vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado más profundo y orgánico que la formación de carteles, se dice que es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles.

Es la unión jurídica de dos o más sociedades mercantiles; es decir, dos o más empresas constituidas jurídicamente como entidades diferentes, deciden unirse para crear una nueva empresa o que una de las existentes crezca. En el caso de que una de las empresas en cuestión sobreviva se le denominará fusionante y a las empresas que desaparecen se les llamarán fusionadas. También se da el caso de que todas las empresas involucradas desaparezcan como entidades jurídicas independientes creándose una tercera empresa con una nueva razón social. En el caso habitual en que una empresa compra a la otra se habla de fusión por absorción. En la práctica, ciertos estudios parecen indicar que los accionistas de la firma absorbida incrementan su valor a expensas de los accionistas de la adquirente.

La toma de decisiones en materia de fusión o adquisición de empresas es por naturaleza compleja, y resulta de mayor dificultad dado el impacto del entorno económico de hoy. El manejo de asuntos financieros, contabilidad e impuestos es clave para el éxito o fracaso de operaciones de negocio, factor que hace necesario contar con apoyo profesional, confiable y experto. En procesos de fusión y adquisición, es preponderante el grado de conocimiento y conciencia que tengan ambas partes involucradas con respecto a los numerosos factores que entran en juego. En este sentido, los elementos a considerar son:

§ Análisis de asuntos financieros, contables y fiscales, evaluación de consecuencias
§ Asistencia en el diseño de transacciones y durante el curso de negociaciones
§ Comunicación asertiva con abogados y demás partes involucradas
§ Análisis de estados y proyecciones financieras
§ Análisis de seguros y riesgos
§ Valuación de negocios
§ Identificación de opciones para la gerencia financiera
§ Realización

Evolución histórica de las fusiones

Resulta importante considerar cuales han sido las principales pautas históricas, ya que su ignorancia nos llevaría a creer que las fusiones y adquisiciones son exclusivas de nuestros días.
Kenneth Davidson distingue cuatro oleadas de fusiones y adquisiciones desde finales del siglo XIX, a las que les atribuyen diferentes fuerzas impulsoras.

A la primera oleada, que se extendió entre finales del siglo XIX y principios del XX, el autor la llama Integración Horizontal, siendo la fuerza impulsora la necesidad de las empresas de aumentar su capacidad de fabricación, beneficiándose con la generación de economías de escala. Esta estrategia también resulta útil para reducir la competencia, no siendo éste el principal objetivo ya que la economía se encontraba en una fase de expansión. Fue este último aspecto el que facilitó la financiación de las fusiones y adquisiciones. Entre 1910 y 1920 esta actividad se vio frenada ante el descenso en la economía y la legislación anti-trusts.

La legislación antitrust es considerada, en todos los países, como una medida favorable a la libre competencia. Al menos teóricamente, previene la formación de monopolios y favorece el surgimiento de nuevos jugadores en los mercados, de cuya existencia y actuación cabe esperar los beneficios que la competencia proporciona a los consumidores, es decir, mejoras en la calidad de los productos y servicios y reducciones en los precios. Sería, por decirlo de alguna forma, una intervención justificada del Estado para permitir el buen ejercicio de las leyes del mercado.

Para empezar, históricamente, las leyes antitrust no surgieron como consecuencia de la aparición de negocios monopolísticos que forzaran los precios de los productos al alza, en perjuicio de los consumidores. Muy al contrario, las leyes antitrust nacieron a causa de la aparición de un negocio quasi-monopolístico (surgido en el sector de la producción de carne en EE.UU. allá por 1.890) que, por su gran capacidad para aplicar economías de escala y para explotar nuevas tecnologías, redujo los precios de forma espectacular, en beneficio de los consumidores... pero en perjuicio de los pequeños productores, ganaderos y carniceros, menos eficientes empresarialmente pero organizados en lobbys capaces de presionar al poder político. De este modo, la historia de la legislación antitrust es la historia de la lucha de los productores ineficaces por proteger, gracias a la coacción del Estado, una posición de privilegio que el mercado y los consumidores, obrando libremente, les habrían negado.

La segunda oleada, que abarca aproximadamente desde 1920 hasta 1929, recibió el nombre de Integración Vertical, siendo el objetivo la reducción de los costos operativos para mantener los márgenes de beneficios, a través del control sobre toda la cadena productiva. La bolsa alimentó esta oleada y la detuvo con su colapso de 1929.

En microeconomía y dirección estratégica, la integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en cada compañía, y sinergias dentro de la corporación. Todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final. Contrasta con la integración horizontal. El ejemplo clásico de la integración vertical es el de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la exploración, la perforación, producción, transporte, refinación, comercialización, distribución comercial y venta al detalle de los productos que procesa.

En el campo de la agroindustria también son muy frecuentes los casos de integración vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compañía que tiene sus propias plantaciones de caña de azúcar, sus ingenios o centrales azucareras, fábricas de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.

Un monopolio producido a través de integración vertical se llama monopolio vertical.

La Conglomeración fue el nombre dado a la tercera oleada, que se produjo en el período 1960 – 1970. Las empresas pretendían liberarse de la reglamentación anti-trusts y estabilizar su rendimiento financiero. Esto último lo lograban comprando empresas con capacidad para contraer mayores deudas y proporcionar suficiente efectivo para llevar adelante nuevas adquisiciones. Sin embargo ante la complejidad en el manejo de esos enormes conglomerados, en los años que siguieron se dio un proceso de reorganización y desinversión que se caracterizó por la necesidad de racionalizar la anterior euforia de compra de empresas no relacionadas.

Según Davidson la cuarta oleada se caracteriza por las Megafusiones, a causa de la realización de fusiones y adquisiciones que involucran cifras de gran magnitud. Sin embargo, otros autores como Joseph McCann y Roderick Gilkey creen que más que las cifras, lo que caracteriza al período es la Transformación Industrial. Motivan esta transformación, la protección de la participación de cada empresa en el mercado y la reacción ante los rápidos cambios tecnológicos, buscando el acceso a nuevas tecnologías que permitan reducir costos, mejorar la productividad y desarrollar nuevos productos.

McCann y Gilkey destacan que las motivaciones que impulsan cada oleada pueden solaparse, no siendo propias de una etapa en particular.

Podemos observar que las tres primeras oleadas, integración horizontal, integración vertical y conglomeración coinciden con las clases de fusiones que define Santandreu basándose en el objetivo y finalidad de las mismas.

Origen
La necesidad de buscar medios de competitividad en el mercado es lo que da origen, principalmente, a la fusión de empresas; es decir, la competencia que surge en el mercado entre los oferentes de bienes y servicios obliga a los administradores a tomar decisiones sobre estrategias que transformen a sus empresas, con un crecimiento y fortalecimiento sano para lograr ventajas competitivas, por lo cual es considerada como una buena alternativa la fusión.

Objetivo
Cuando dos o más empresas realizan operaciones en la misma rama o actividad comercial, dentro de un mismo ambiente mercantil y entorno social y realizan operaciones conjuntas, desde un punto de vista financiero se da el fenómeno de duplicidad de actividades. Por esto a través de los años se ha utilizado la fusión de empresas como una estrategia de crecimiento y optimización de recursos. Esto se hace con base en el concepto de la creación de la sinergia, es decir, el valor de la entidad resultante de la fusión de las empresas es superior al de las empresas que se fusionan si se tomara por separado. De lo anterior se pueden señalar como objetivos principales de la fusión los siguientes:

§ Incrementar los ingresos de las sociedades que se fusionan.
§ Disminuir los costos de producción.
§ Disminución de los costos de Distribución.
§ Que los intereses de capitales ajenos se reduzcan.
§ Que la productividad de la empresa se incremente, redundando esto en un considerable aumento de utilidades, etc.

Como está constituida
La fusión esta constituida por la absorción de una sociedad por otra, con desaparición de la primera, y realizada mediante el aporte de los bienes de ésta a la segunda sociedad, igualmente, puede hacerse ésta mediante la creación de una nueva sociedad, que por medio de los aportes, absorba a dos o más sociedades preexistentes.

Características

§ Disolución de la sociedad absorbida que desaparece: Son aquellas donde una de las empresas se desintegra y pasa a formar parte de otra, con la cual comparten intereses similares o iguales.
§ Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente: Todos los bienes de la empresa que se desintegra, pasan a formar parte de la que se está integrando.

§ Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente: Esto hace referencia a que los accionistas de la compañía que se desintegra, pasa a formar parte automáticamente como accionista de la compañía que se está integrando en su totalidad con los otros accionistas.

§ Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansión económica o de crisis: Las fusiones se crean para aumentar el crecimiento, ingreso, mejorar o eliminar los problemas que se puedan dar en la empresa.

§ La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad: Todos los activos y pasivos de la empresa que se está disolviendo pasa a formar parte de la que se está integrando con los activos y pasivos de la misma, para de esta manera formar una sola.

§ La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse: Hace referencia a que la empresa se desintegra, pero no se cierra.

§ La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de la sociedad nueva fusionante.

Clasificación

Según el código de comercio Francés.

§ Fusión Pura
Esta ocurre cuando se unen dos o más compañías para formar una nueva, las cuales se disuelven pero no se liquidan. Es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles.

§ Fusión por absorción (o incorporación)
Este tipo de fusión se da en el caso en que una de las empresas mercantiles que intervienen absorbe a las otras empresas, es decir desaparecen todas las empresas menos una, la cual asumirá los bienes, derechos y obligaciones de todas las que intervienen en el acto. Por lo tanto una de las empresas se convierte en empresa fusionante y absorbe a las demás empresas denominadas fusionadas.

Según Tellado hijo (1999).

§ Fusión por Combinación
Consiste en que dos o más compañías se unen para construir una nueva. Estas se disuelven simultáneamente para constituir una compañía formada por los activos de los anteriores, mediante las atribuciones de acciones de la compañía resultante a los accionistas de las disueltas. La disolución de las compañías fusionadas, si es anterior a la formación de la compañía nueva, se puede convenir bajo la condición suspensiva de la Fusión.

§ Fusión por Anexión
Una o varias compañías disueltas para ello, aportan su activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compañía absorbente ha aumentado su capital mediante la creación de acciones que atribuyen a los accionistas de las compañías anexadas, en representación de los aportes efectuados para la fusión.

Las fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una fusión entre una sociedad y una asociación no sería posible.

Según la competencia e interés comercial.

§ Fusión Horizontal
Este método se da en el caso en que empresas del mismo giro deciden fusionarse, por ejemplo, tres Instituciones de Crédito deciden fusionarse y constituir una nueva Institución de crédito, obsérvese que el giro de las tres es el mismo y el giro de la nueva empresa o de la que prevalece sigue siendo el mismo de las empresas iníciales, a diferencia del método de fusión vertical, según el ejemplo señalado, una empresa fabrica zapato, otra cajas de cartón y otra da servicio de transporte, son tres empresas con diferente actividad empresarial.

§ Fusión Vertical
Este se da cuando las empresas fusionadas, es decir las que desaparecerán jurídicamente, forman, actualmente, del proceso de adquisición, producción o distribución de la empresa fusionante, la empresa que permanece jurídicamente. Por ejemplo: La empresa "X" fabrica zapatos y le compra a la empresa "Y" las cajas para la venta de su producto, así como contrata a la empresa "Z" para que transporte su producto al extranjero, si estas tres empresas deciden fusionarse y que la empresa "X" prevalezca, se estará dando un caso de fusión vertical.

§ Conglomerado
Estas compañías ni compiten, ni existe ninguna relación de negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economías procedentes de compartir servicios centrales como administración, contabilidad, control financiero y dirección general.

Clases de Fusiones
Como se mencionara en la tipificación de las relaciones asociativas, aquellas asociaciones modificatorias de las sociedades preexistentes, que crean una nueva sociedad, es decir las fusiones, pueden clasificarse según Santandreu, en función del objetivo que se persiga y atendiendo a su finalidad:

§ Fusiones de integración vertical
Este tipo de fusiones se basa en la unión con uno de los extremos de la empresa, por un lado, la fusión con la fuente de materias primas, es decir, el proveedor, y por otro, con el consumidor.
Se realizan a fin de lograr mayor potencialidad de la empresa, mayor competitividad y, lo que es fundamental, asegurar la existencia y rentabilidad de las empresas fusionadas.

§ Fusiones de integración horizontal
Este tipo de unión se produce entre empresas del mismo sector o actividad económica.

§ Fusiones convergentes o concéntricas
Se caracterizan por ser fusiones de empresas, que aun no perteneciendo a un mismo sector, tienen en común un mismo canal de distribución, o un mercado de consumo convergente.
Su fusión permite, además de un desarrollo individual de su producción, el establecimiento de redes de comercialización, distribución y ventas según un interés común, logrando un menor costo global.

§ Fusiones de diversificación
Como indica su nombre, son fusiones según todas las variantes distintas y dispares en cuanto a mercado, producción y distribución. Su finalidad es la de diversificar riesgos y pérdidas globales que se darían con una coyuntura desfavorable.

§ Fusiones no deseadas
No siempre la línea de conducta es de pleno acuerdo y satisfacción de ambas partes. En ocasiones algunas de ellas no está dispuesta a vender, ni tan sólo a negociar, mientras que la otra parte está dispuesta a recurrir a cualquier recurso lícito de compra, como ser la oferta pública de adquisición, en adelante O.P.A.

La O.P.A. consiste en que una sociedad propone a los accionistas de la empresa en la que se ha depositado interés, la adquisición de sus acciones, o parte de ellas, a un precio convenido de antemano y generalmente por encima del precio de cotización en el mercado bursátil. Cuando la oferta ofrece un canje de acciones propias en lugar de efectivo, se le denomina también oferta de canje.

Según el grado de lanzamiento de la O.P.A., su desarrollo y fin, se clasifican como: amistosas, hostiles, hostiles pactadas, y pactadas.

Algunos países, en los que existe un desarrollado mercado de capitales, cuentan con normativas que rigen este tipo de operaciones, buscando en lo posible, evitar toda acción conducente a la especulación.

Formas básicas de fusiones y adquisiciones

Fusión o consolidación
La consolidación es lo mismo que una fusión excepto por el hecho de que se crea una empresa totalmente nueva, pues tanto la que adquiere como la adquirida terminan su existencia legal anterior y se convierten en parte de la nueva empresa. En una consolidación, la distinción entre la empresa que nace la adquisición y la empresa que adquirida no es de importancia; sin embargo, las reglas que se aplican son básicamente las mismas que las fusiones. También, en ambos casos, las adquisiciones dan como resultado diversas combinaciones de los activos y pasivos de las dos empresas.

Adquisiciones de acciones
Consiste en comprar las acciones con derecho de voto entregando a cambio efectivo, acciones de capital y otros valores. El procedimiento de compra suele comenzar con una oferta privada afectada por la administración de una empresa a otra. La oferta es comunicada a los accionistas de la empresa fijada como blanco de adquisición por medio de anuncios públicos, tales como la colocación de avisos en los periódicos.

Adquisición de activos
Estas adquisiciones implican la transferencia de títulos de propiedad. Los procedimientos pueden resultar costosos. Una empresa puede adquirir otra compañía comprando la totalidad de sus activos y para ello se requerirá del voto formal de los accionistas de la empresa vendedora.

Fusión por Incorporación
Es cuando dos o más Instituciones existentes se reúnen para constituir una Institución de nueva creación, originando la extinción de la personalidad Jurídica de las Instituciones incorporadas y la transmisión a título Universal de sus patrimonios a la nueva sociedad.

Fusión por Absorción
Es cuando una o más instituciones son absorbidas por otra institución existente, originando la extinción de la personalidad jurídica de las instituciones absorbidas y donde la institución absorbente asume a título universal de sus patrimonios ala nueva sociedad.

Tipología del mercado de fusiones
Según el autor Eliseo Santandreu, en todo tipo de fusión o adquisición de empresas aparecen tres centros de interés, la parte compradora, la parte vendedora y el intermediario.

§ El capítulo de compradores lo componen los grupos industriales, los que están realizando la mayor cantidad de operaciones de este tipo, siendo las motivaciones más comunes, conseguir una mayor cuota de mercado, o bien lograr una mayor diversificación de sus actividades.

§ Las compras en el grupo financiero buscan lograr mayor rentabilidad y saneamiento, para proceder en el momento oportuno a revender con la confianza de obtener mayor ganancia.

§ En cuanto al grupo de directivos, los guía el interés de acceder a la titularidad de la compañía a la que pertenecen.

§ Entre los vendedores predominan los grupos familiares, quienes suelen tomar esta decisión por diversas causas, siendo las más destacables el exceso de cargas financieras, problemas de sucesión o cansancio.

§ Y por último pueden estar interesados en vender aquellos bancos que cuentan con inversiones en empresas industriales, y el sector público conducido por la intención de reducir las pérdidas generadas por sus empresas.

§ El intermediario es el encargado de realizar el contacto inicial, explorando los puntos de vista de ambas partes con el objetivo de localizar posibles zonas de acuerdo mutuo. Proporciona un asesoramiento objetivo en diversos temas como cuestiones legales o negociación del precio y condiciones.

Modelos Sistematicos (Grupo 5 Informatica)

MODELOS SISTEMATICOS



Carlos Torres
Javier Morgado
Cristian Ferreira
Samuel Osorio
Gustavo Angulo
Juan Nadales
Carlos Gomez
Manuel Rojas


Caracas, diciembre de 2008


INTRODUCCION

Las primeras organizaciones fueron las familias y pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado cada vez mas, produciéndose cambios abismales en éste campo. La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrándonos hoy en este siglo en la era de los servicios.Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teoría general de los sistemas, algunos autores las explican e incluso las definen como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente definir primero que es un sistema: como un todo organizado y unitario compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que los separan de su suprasistema ambiental.

Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.

Kreps menciona lo siguiente:
Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos o entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su entorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organización hace entradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo de transformación); por ejemplo: clientes, dinero, tecnologías, materiales, alimentos, personal y exporta productos: bienes, entretenimiento, información procesada.Análisis de los Participantes: Es decir que Las organizaciones son vistas como un sistema dentro de un sistema y comprende una serie de procesos con un determinado propósito y estableciendo una permanente relación con el ambiente.

La organización como soporte de una empresa, se compone de unidades o Subsistemas que deben estar alineados y centrados a fin de alcanzar el objetivo previamente establecido por la alta gerencia, dentro de la organización podemos definir estas unidades como variables internas, dentro de las cuales podemos mencionar: Inversiones, Tesorería, Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar, Recursos Humanos, Importación y Exportación, Litigios, Inventarios, Capital, Impuestos, etc.


MODELOS SISTEMATICOS

Consisten en la aplicación secuencial de conceptos entrelazados que nos permite comprender el funcionamiento dinámico de una comunidad laboral en una fabrica, unidad de producción o conjunto de empresas en cierta localidad, Por consiguiente el desempeño que pueda tener una organización está enmarcado en lo que se conoce como “sistema”, este término se define por contener un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo.

Para el logro de las metas es necesario analizar algunos aspectos fundamentales de un sistema, en particular hay que detenerse en los siguientes aspectos:

· las funciones propias de cada sistema;
· las estructuras en él identificadas y los procesos estructurales;
· los estados sistémicos, o sea, las condiciones en las cuales puede llegar a encontrarse un sistema.

FUNCIONES SISTEMICAS:


La operatividad del sistema, pasa por manejar u operar una cantidad elevada de actividades, las cuáles se vinculan con un grupo fundamental de actividades indispensables para el desenvolvimiento del sistema, que son las funciones.

Las principales funciones sistémicas son:

· La introducción de recursos identificados y adquiridos en el ambiente externo, denominadas funciones de inmisión.
· La transformación de los recursos introducidos en el sistema, es decir, funciones de transformación.
· La emisión de los recursos transformados, o sea, la función de emisión, donde los recursos transformados se restituyen al medio ambiente.
· Las actividades de depósito interno de una parte de los recursos utilizados en los momentos de escasez ambiental de recursos. Ésta conoce como función de depósito.
· Las actividades de control que buscan orientar el sistema hacia unos objetivos determinados. Esta es una función de gobierno del sistema, que selecciona los objetivos y lo guía hacia su consecución.
· Las actividades de regulación que mantienen constantes, dentro de ciertos márgenes críticos, las variaciones de los flujos de los recursos. La función de regulación desempeña una tarea de monitoreo o control y señala la superación de los umbrales críticos, relativos a los flujos internos y externos de recursos.
· La reproducción necesaria para superar el decaimiento y deterioro al que se somete un sistema. La función de reproducción restablece y sustituye los componentes del sistema que se desgastan y deterioran con el paso del tiempo.
· El transporte necesario para trasladar los recursos al interno del sistema. La función de transporte sirve, por ejemplo, para trasladar los recursos de un punto a otro dentro del sistema y durante el desarrollo de las diversas funciones.

Estas funciones están presentes en todos los sistemas y pueden ser identificadas en una empresa o unidad productiva.


LAS ESTRUCTURAS Y LOS PROCESOS ESTRUCTURALES DE UN SISTEMA

La estructura de un sistema es la red de relaciones de interdependencia de sus elementos constituyentes y resulta de la combinación de los siguientes factores:

· el número total de componentes,
· la variedad de tipos de componentes observables en él,
· la variedad de intercambios existentes entre éstos.

Las estructuras de un sistema cambian continuamente, dando origen a procesos estructurales que se pueden clasificar del siguiente modo:

· Crecimiento y decrecimiento del número de componentes;
· diferenciación y homogeneización respecto a la variedad de tipos de componentes;
· variaciones cualitativas y cuantitativas de los flujos de intercambio internos y externos al sistema.

Como consecuencia, los procesos de desarrollo de un sistema están siempre relacionados con el crecimiento, la diferenciación y el aumento de los intercambios internos y externos.

LOS ESTADOS SISTÉMICOS:

Son las condiciones en las cuales se puede llegar a encontrar un sistema. Las condiciones de funcionamiento son las que definen el estado de salud del sistema. Los estados de un sistema son:

· adaptación,
· eficacia, eficiencia,
· integración,
· seguridad.

La adaptación se hace efectiva cuando existe un equilibrio entre la introducción y emisión de recursos y el ambiente externo. Un sistema tiene un buen nivel de adaptación cuando sus necesidades de recursos son satisfechas por el ambiente a través de la inmisión y cuando la emisión de productos útiles es acogida favorablemente por el medio ambiente. Una empresa con un buen nivel de adaptación obtiene los recursos del medio ambiente, en el mercado de materias primas, y, por otra parte, es capaz de colocar los productos finales en el mercado de bienes.

La eficacia es la medida de la consecución de los objetivos del sistema, o dicho más exactamente, es la relación que media entre los objetivos que un sistema se pone y los resultados que efectivamente obtiene en un determinado período.

La eficiencia se da en la relación entre los recursos consumidos y las prestaciones efectivas. Una cantidad unitaria de recursos utilizados por sistemas diferentes puede dar origen a resultados, servicios o bienes más o menos eficientes. Por ejemplo, un litro de carburante permite recorrer kilometrajes distintos según la eficiencia del motor.

La capacidad del sistema de actuar como un ente único mide el índice de integración entre los diversos elementos constituyentes. La coordinación de las actividades entre las diferentes funciones del sistema, la capacidad de mantener el conflicto entre las partes internas del sistema por debajo de un margen crítico y, en general, el funcionamiento del sistema como un único conjunto, denotan el nivel de integración presente en el sistema.

El estado de la seguridad de un sistema se presenta en la probabilidad de mantener inalterados y con valores positivos los estados sistémicos indicados anteriormente por largos períodos de tiempo.


SISTEMAS Y SUBSISTEMAS:

Los sistemas pueden estar formados por subsistemas al mismo tiempo. Esto significa que entre los componentes debe existir un cierto grado de integración. Un ejemplo de sistema y subsistema es cuando una empresa grande desarrolla en otras fábricas la producción de un determinado bien o de una parte de éste.




LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.

Existen dos tipos de sistemas:

· Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.

b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados

c. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.

d. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

· Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista.

INSUMOS

Para comprender el comportamiento humano en la organización, debemos considerar que el medio ambiente externo incide en el sistema organizacional, entre otras modalidades, en forma simultánea con el ingreso de los insumos, los cuales, para proseguir con este enfoque social, serían:

• Insumos Humanos
• Insumos Tecnológicos Organización formal
• Insumos OrganizacionalesOrganización informal

Insumos Humanos
Los empresarios de la organización, sus gerentes y sus subordinados traen con ellos al ingresar a la misma: ciertas habilidades, conocimientos, necesidades, valores, conductas y formas de pensar.

Relación con otros Insumos: • La tecnología que utiliza la organización determinará qué habilidades técnicas se requiere de la gente que vaya a ingresar a la organización. • La estructura organizacional también influye en el tipo de persona que ingresa a la empresa, por ejemplo según las condiciones de trabajo y los niveles salariales ofrecidos por la organización, se determinará si los insumos pueden atraer o no a personas de mayor o menor nivel de capacitación.

Insumos Tecnológicos
Recordemos que el tipo o ramo de empresa en que está operando una organización, establece el tipo de tecnología con la cual deberán trabajar los empleados.

Relación con otros Insumos:
• En lo fabril, el tipo de maquinaria que seutilice influye sobre la posición física de las personas en su lugar de trabajo; y por lotanto incide en la comunicaciones.

• Asimismo, los niveles de ruido determinarán por ejemplo si las personas podrán comunicarse entre ellas o no.

• El incremento de la utilización de computadoras personales puede llevar a que cada persona trabaje en forma aislada del grupo.

• La tecnología espacial y la electrónica tienden a estar asociadas con una rápida obsolescencia. En las empresas que se dedican a dichas ramas de producción o servicios, hay muchas veces una alta rotación de personal, por ello en este tipo de industrias se forman relaciones débiles y el compromiso de las personas con la organización también es débil.

Insumos Organizacionales

Organización Formal
Cuando hablamos de “formal”, como hemos visto, nos referimos a la estructura que establece la empresa y que es el resultado de la departamentalización. Son también las políticas, las normas y los procedimientos formales, los estilos de liderazgo, los castigos y las recompensas que establece la empresa y que están específicamente destinados a influenciar el comportamiento en forma favorable para la organización.Por ejemplo: se presupone que un sistema de incentivos aumentará la productividad; pero estos diseños organizacionales a menudo tienen también consecuencias inesperadas. George Elton Mayo, en sus experiencias en la Western Electric Company, encontró evidencias firmes de que las normas del grupo informal, por ejemplo, establecían que no debía rendirse hasta alcanzar o superar el estándar. Los orígenes de dichas normas informales (no escritas) se basaban, entre otro motivos, en el temor al despido que tenían los trabajadores.

Organización Informal
El comportamiento organizacional –teniendo en cuenta que los seres humanos son animales sociales y generalmente trabajan en grupo- no puede ser comprendido ni previsto sólo mediante el análisis de la organización formal; dado que el comportamiento de la misma está guiado también por la presencia de la organización informal, con su propia estructura, los lideres y las normas informales. Esto último conduce, a que la conducta de cada individuo, estará regida también:• por lo que puede ser aprobado o desaprobado por sus compañeros• por la necesidad de mantener la aceptación dentro de la empresa, de aquellas personas cuyo afecto y respeto, cada trabajador valora. Además, las normas informales también están generalmente acompañadas por un conjunto de recompensas y castigos establecidos por el grupo informal. Dichas normas, que tienen como característica, la mayoría de las veces, el hecho de no estar explícitamente escritas, existen dentro de todos los grupos informales influyendo en el comportamiento que se desarrolla en un sistema; y generalmente no coinciden mayormente con las normas formales establecidas por la empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal.

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización.


Qué se persiguen con la estructura organizacional:

ü Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mínimo de y como una máximo de para las personas involucradas.

ü Delegar a través de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades.

ü Realizar procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.

ü Concebir por medio de éstas que se logre una acción efectiva y eficiente.

ü Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.

ü Indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos finales de la empresa.

Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización. Estos son:

ü Especialización del trabajo.
ü Cadena de mando.
ü Tramo de control o tramo administrativo.
ü Departamentalización.
ü Centralización o descentralización en la toma de decisión
ü Formalización

Importancia de la estructura organizacional.

ü Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

ü Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social.

ü Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo esfuerzo.

ü Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

ü Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Importancia que se persiguen con la estructura organizacional.

ü Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mínimo de y como una máximo de para las personas involucradas.

ü Delegan a través de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades.

ü Realizan procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.

ü Concebir por medio de estas que se logre una acción efectiva y eficiente.

ü Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.

ü indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos finales de la empresa.


ESPECIALIZACIÒN DEL TRABAJO

Supone una alta división del trabajo con miras a un rendimiento máximo de la productividad, esto merced a la incorporación de tecnologías de la información y comunicación. Así, aplicando al ámbito de las instituciones educativas, se puede decir: es la creciente división del trabajo especializado tendiente a maximizar el rendimiento de los procesos económicos.

CADENA DE MANDO
Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -¿A quién acudo si tengo un problema? Y ¿Ante quién soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

DEPARTAMENTALIZACIÒN
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal
2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa
4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

AMPLITUD DE CONTROL
La amplitud de control se refiere al número de trabajadores que los Directores y Gerentes Regionales, y en general las jefaturas de todos los niveles de la Región, deben supervisar efectivamente.

Se recalca la necesidad de los Directores y Gerentes Regionales, y en general las jefaturas de todos los niveles de la Región, de coordinar las actividades de sus trabajadores de forma más precisa que permita lograr un trabajo más eficaz y eficiente.

CENTRALIZACIÒN Y DESENTRALIZACIÒN
La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización, la Descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas contribuyen con información.

FORMALIZACIÒN

ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGANICAS
La teoría clásica o tradicional se caracterizó por la especialización estrecha de los trabajadores en una sola actividad, en una sola tarea, en una sola función, que correspondía a la técnica y tecnología existente, y a una fuerza de trabajo caracterizada por su bajo nivel educacional y cultural. Por lo tanto, no es de extrañar hoy, que la productividad se buscara sobre la base del más estrecho control en el proceso de trabajo de la actividad que se ejecutaba, los movimientos que se hacían y el tiempo que se consumía, y se establecían ritmos de trabajo acorde a objetivos predeterminados en los cuales nada tenía que ver el obrero.

FACTORES DE CONTINGENCIA

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencia centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS

ESTRUCTURA SIMPLE
La estructura simple se caracteriza por un bajo nivel de departamentalización, por amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y por poco nivel de formalización. Se puede decir que la estructura simple no es complicada, es flexible, poco costosa y se emplea sobre todo en negocios pequeños en los que el gerente y el dueño son la misma persona.
La estructura simple es por lo tanto una organización plana, que posee pocos niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo que tenga centralizada la autoridad de tomar decisiones.
Un ejemplo de una organización con estructura simple, puede ser una tienda que se dedica a la venta de calzado, que posee cuatro señoritas vendedoras y que tiene como propietario a la misma persona que se desempeña como gerente.

ESTRUCTURA FUNCIONAL
La mayoría de las organizaciones comienzan como aventuras empresariales con una estructura simple, la forman los jefes y sus empleados, no es complicada. Su grado de departamentalización es baja, la autoridad es demasiado centralizada, cae la responsabilidad total sobre una solo persona, casi no se puede encontrar nada de formalidad. Resulta inadecuada cada vez más al crecer la organización. Si la estructura no se cambia es posible que la empresa pierda territorio en el mercado y fracase.

Por razones de diseño las empresas no conserva sus estructuras simples, llega un momento en el que hay que contratar más empleados para hacer frente a sus necesidades adicionales de operación a un mayor volumen, a medida que aumentan los empleados la estructura organizacional tiente a ser más especializada y formal cuando los factores de contingencia como el tamaño, favorecen un diseño burocrático o mecaniza los más probable es que se utiliza la estructura funcional.

ESTRUCTURA DE EQUIPOS
ESTRUCTURA SIN LÍMITES
ESTRUCTURA DE PROYECTO MATRIZ
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÒN QUE APRENDE


Mecanismos Coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a la comunicación y al control.

Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)

Supervisión Directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.

Estandarización de Procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)

Estandarización de Producción o de Resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.

Estandarización de Destrezas o Conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

El mecanismo coordinador a ser utilizado dependerá de las circunstancias a las que se enfrente la organización.

* Los cinco mecanismos de coordinación son de alguna manera sustituibles
entre sí y, pueden ser sustituibles.


CRECIMIENTO Y ADAPTACION EMPRESARIAL:


En un entorno donde las empresas sean capaces de generar recursos que le permitan no sólo mantener su nivel de actividad actual sino generar un excedente, deberán decidir qué hacer con ese excedente. Las decisiones pueden ser múltiples y estarán todas muy condicionadas unas con otras.

Inicialmente, deberá analizarse si, además de generar un excedente de recursos (beneficio), la empresa es capaz de generar valor para el accionista. Esta situación se producirá cuando la rentabilidad de los recursos de los accionistas comprometidos en la empresa sea superior a la que obtendrían aplicándolo a otra inversión con el mismo nivel de riesgo.

Una solución posible a tomar sería la de retribuir a los accionistas mediante un reparto de dividendo. Esta situación, mantendría satisfechos a los accionistas, que verían así aumentar su nivel de ingresos. Aparentemente, a mayor dividendo mayor satisfacción. Sin embargo, la adopción de esta solución estaría admitiendo el hecho de no tener un proyecto capaz de seguir incrementando el valor del accionista: Diríamos que no necesitamos recursos adicionales (retener los beneficios) porque no tenemos inversiones para lo cual aplicarla. Si por el contrarío se opta por mantener los recursos en la empresa, debemos generar un volumen mayor de recursos (beneficio) que permita dar valor en el tiempo evitando que no se reduzca la rentabilidad. Por lo tanto, la empresa deberá crecer.

Antes de continuar profundizando sobre este tema es preciso conocer la heterogeneidad de las empresas, las cuales puede segmentarse en diferentes tipos, en función de su tamaño y aspecto jurídico. Según algunos autores como David Birch enmarca dentro de la definición de PYME la topología de las empresas, la cual se concibe de la siguiente manera:

Microempresas, pequeñas, mediana y gran empresa:

La mediana y la gran empresa; la primera debe tener entre 20 y 100 empleados, mientras que la segunda excede los 100 empleados.

Pequeña empresa: es donde el propietario no necesariamente ejerce una actividad en la misma y ocupa a menos de 20 personas.

Microempresa: organización que emplea a sus dueños y ocupa a menos de 10 personas


De acuerdo con lo anterior y el nivel que tiene la empresa, se entiende que el crecimiento o la expansión conlleva importantes dificultades, las cuales se hacen necesarias partiendo de la adquisición tecnológica y la aparición de nuevos competidores en el mercado lo cual requiere la utilización de la parte monetaria a través de instrumentos financieros comúnmente conocidos como capital riesgo y los sistemas de garantías.

Este instrumento de financiación dirigido esencialmente a las pequeñas y medianas empresas, mediante el cual una sociedad especializada o no en inversiones (sociedad inversora) inyecta capital en una pequeña o mediana empresa (sociedad receptora) en una proporción minoritaria y por un espacio de tiempo relativamente corto. Podemos entender por capital riesgo una fórmula financiera que aporta recursos a las empresas (fundamentalmente PYMES) en forma de fondos permanentes a largo plazo, ya que normalmente no tiene ni garantía ni beneficio especial. En la toma de participación se utilizan diferentes instrumentos financieros, buscando un adecuado equilibrio entre el porcentaje de capital y el control de la empresa.


Características del capital riesgo:

Como principales características del capital riesgo se pueden señalar las siguientes:

El capital riesgo es un instrumento de financiación, ya que la sociedad receptora obtiene una provisión de recursos que le son necesarios para el comienzo o desarrollo de su actividad.

El capital riesgo se articula mediante la toma de participación en el capital social de la empresa objeto de la inversión, normalmente a través de la compra de acciones.

Es una forma de canalizar el ahorro permitiendo suplir la falta de autofinanciación de la PYME.

El precio para la sociedad receptora es casi nulo, pues se limita a dejar entrar en su accionariado a la sociedad inversora, si bien es normal que la sociedad receptora se haga cargo de los costes que ocasiona la entrada de la sociedad inversora en el capital de aquella.

El tipo de empresas en las que se invierte, normalmente son de pequeña y mediana dimensión, porque son las que mayores posibilidades de expansión y desarrollo ofrecen.

La inversión se suele dirigir a sectores que emplean innovaciones en diverso tipo de sectores

La inversión va destinada, fundamentalmente, hacia empresas que se encuentran en fase de crecimiento o arranque.

La sociedad inversora asume unos riesgos mayores de los que normalmente está dispuesta a asumir una entidad crediticia.

Para los inversores en capital riesgo, la contrapartida básica de este tipo de inversiones es la obtención de elevadas plusvalías por la venta de la participación que detenta la sociedad inversora y que se conoce como proceso de desinversión o salida de la sociedad participada.

Gerencia de Proyecto (Grupo3 Informatica)

GERENCIA DE PROYECTO


Participantes:
AGUIAR, Daysy
DIAZ, Hisiu Y.
GARCIA, Suheis
LUGO, Dixon
ONTEROLA, Carolina
PEREZ, Xiomara
URBINA, Zuly


INDICE

Introducción. 2
Contenido. 3
Antecedentes: 3
El Proyecto. 3
Origen de los Proyectos. 4
Aplicación de los Proyectos. 5
Características de los Proyectos. 6
Tipos de Proyectos. 6
Manejo de un Proyecto. 7
Gerencia de Proyecto. 10
Meta y Objetivos de la Gerencia de Proyecto. 11
Tipos de Gerencia de Proyectos. 12
Características comunes de los principales tipos de proyectos. 12
Fases. 14
El Gerente de Proyecto. 19
Ventajas de la Gerencia de Proyectos. 21
Desventajas de la Gerencia de Proyectos. 21
Conclusión. 22
Bibliografía. 24




Introducción


Hoy en día, en un mundo globalizado, los cambios empresariales hacia estándares más exigentes de competitividad, calidad, agilidad de gestión y rigor organizacional mundial están creando una tendencia hacia gestionar las actividades empresariales por medio de la dirección de proyectos. Son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con permanentes desafíos y de nuevas oportunidades.

Estos planes surgen de una análisis de la situación actual de una visión de futuro que muestra el escenario al cual se pretende llegar. Definidos estos parámetros, se procede a fijas una serie de estrategias que determinara los cambios que deben lograrse, bien sea en la organización, los procesos, las instalaciones o incluso en los recursos humanos.

La manera mas viable de llevar adelante cada uno de estos cambios requeridos será por medio de Proyectos, cuyo objetivos estará dirigido a producir esa transformación especifica: una nueva organización, un nuevo proceso con una tecnología mas actualizada, una ampliación del tren de producción de un bien especifico o un sistema de entrenamiento al personal para el uso de nuevas herramientas.

La gerencia por proyectos representa técnicas y destrezas, de gran utilidad, para mantener absoluto control de cualquier proyecto: desde su creación, pasando por su implementación, hasta su culminación y la razón es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos donde los promotores buscan generar rentabilidad económica o alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de las empresas e individuos y/o Estados, Organismos Multilaterales, ONG, etc.


Antecedentes

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

El Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

Otros autores:

PMBOK. Pmi. Un esfuerzo temporal, emprendido para elaborar un producto o servicio único.

R. Wysocki, R. Beck, D. Crane. Effective Project Management. Una secuencia de actividades únicas, complejas e interconectadas, con una meta o propósito que debe ser alcanzado en un tiempo especifico, dentro del presupuesto y según las especificaciones.

L. STRUCKENBROOK. The Implementation of Project Management. Una combinación de recursos humanos y no humanos, colocados juntos en una organización temporal para alcanzar un propósito especifico.

R. WESTNEY. The Strategic Project Planner. Es el trabajo que transforma una oportunidad en una activo.

Proyectos vs. Procesos u Operaciones

El éxito del proyecto depende del cumplimiento en los tiempos, optimización de recursos, administración del riesgo y calidad en el producto o servicio final. Los procesos, en cambio, son esfuerzos que se repiten y mantienen la continuidad operativa de la empresa.

Diferencias Operaciones vs. Proyectos

Operaciones
ü Sentido de “permanencia en el tiempo”.
ü El proceso se repite periódicamente.
ü La data que se genera el proceso aplica a si mismo.
ü Producto final conocido.

Proyectos
ü Lo más importante es la fecha de finalización.
ü El proceso se ejecuta una sola vez.
ü La data que genera el proceso no es útil para el mismo.
ü Producto final se elabora “progresivamente”.

Origen de los Proyectos

Surge de las necesidades operacionales de;
Mejorar la operación.
Actualizar la tecnología.
Cumplir nuevas leyes.

y de las oportunidades de Negocio;
Cubrir aumento en la demanda.
Introducir un nuevo producto.

Necesidad de respuesta rápida en la ejecución.

Sensación de inicio tardío en el grupo ejecutor.

Aplicación de los Proyectos

Los proyectos están asociados a esfuerzos de cambio, que igual a los “proceso” buscan obtener un resultado, interactuando con otras actividades de la empresa y el entorno.

Los proyectos están compuestos de actividades, que involucran múltiples recursos, únicos, no repetitivos. Con ciclo de vida definido, donde el plazo es casi siempre una meta fundamental, y que involucran incertidumbre y riesgo.

Son diferentes tamaños, que tienden a diferentes enfoques y esfuerzos y pueden representar un desafío tecnológico.

Entonces podemos destacar para la aplicación de proyectos:
Cambios en estructura, estilo de organización, equipo de trabajo
Mejoramiento
Estrategia
Implementación de nuevos procesos o procedimientos de negocios
Construcción
Investigación
Responder a una solicitud de mercado
Desarrollo, Adquisición o cambios de infraestructura tecnológica o sistemas de información
Desarrollo de Nuevos Productos o Servicios
En general: para lograr los objetivos al emprender cualquier labor que escapa de los estándares operativos.
Características de los Proyectos

Temporalidad:
ü Ventana de tiempo.
ü Inicio y terminación.
ü Sensación de “urgencia”.
ü Inestabilidad laboral – Paradoja.

Unicidad:
ü Se desconoce el costo, tiempo y los detalles finales del bien o servicio.
ü Requiere de “elaboración progresiva”.
ü Más énfasis en el resultado que en el proceso.
ü Bajo grado de estructuración. Se deben crear políticas y lineamientos.


Tipos de Proyectos
Los proyectos pueden ser de diversa índole, una clasificación a partir del fin buscado puede ser la siguiente
Proyectos de inversión privada: En este caso el fin del proyecto es lograr una rentabilidad económica financiera, de tal modo que permita recuperar la inversión de capital puesta por la empresa o inversionistas diversos, en la ejecución del proyecto.

Proyectos de inversión pública: En este tipo de proyectos, el estado es el inversionista que coloca sus recursos para la ejecución del mismo, el estado tiene como fin el bienestar social, de modo que la rentabilidad del proyecto no es sólo económica, sino también el impacto que el proyecto genera en la mejora del bienestar social en el grupo beneficiado o en la zona de ejecución, dichas mejoras son impactos indirectos del proyecto, como por ejemplo generación de empleo, tributos a reinvertir u otros. En este caso, puede ser que un proyecto no sea económicamente rentable per se, pero su impacto puede ser grande, de modo que el retorno total o retorno social permita que el proyecto recupere la inversión puesta por el estado.

Proyectos de inversión social: Un proyecto social sigue el único fin de generar un impacto en el bienestar social, generalmente en estos proyectos no se mide el retorno económico, es más importante medir la sostenibilidad futura del proyecto, es decir si los beneficiarios pueden seguir generando beneficios a la sociedad, aún cuando acabe el período de ejecución del proyecto.

Manejo de un Proyecto

Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinados, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados. Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas cuando se lidia con personas.

Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efectúa el trabajo. Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la definición del proyecto, hasta la administración de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente, se deben incorporar técnicas para el manejo de contratos y el manejo de proveedores.

Definición del proyecto: es indispensable que el trabajo está entendido y que los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes recibirán los resultados del mismo, tienen una visión clara de los resultados esperados, cuando se terminará, cuanto va costar, quién hará el trabajo, como se dará por terminado el trabajo, y cuales serán los beneficios.

Plantación del trabajo: se determina cómo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamaño del proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto pequeño, hasta soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos más complejos.

Administración de contratos: Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores interactuando. La administración de esta interacción la puede hacer inclusive otro proveedor, o la empresa misma. Se deben definir también los mecanismos de asignación de responsabilidades de tal manera que no haya lugar a rebotar de un proveedor a otro, la solución a un problema.

Administración del plan de trabajo: El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quien está asignado a qué tarea, pero solo representa el mejor estimado de cómo completar el trabajo que queda por hacer en un momento dado de un proyecto.

Entre más complejo es el proyecto, más cambios se presentan en el plan de trabajo con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deberá revisar los planes de trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal, como mínimo) y determinar el estado actual del mismo.

Administración de situaciones: un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compañía. Cuando se involucran proveedores, habrá también un gerente del proyecto por parte del proveedor, y estará también asignado al proyecto el gerente de la empresa para el comité gerencial. En algunos casos, comité implica largas e improductivas reuniones. Para efectos de este escrito, el comité es un grupo de personas con autoridad para tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo. Hoy, con el uso del correo electrónico y sistemas automatizados para el manejo de proyectos, son escasas las reuniones requeridas.

Administración de alcance: describe los límites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qué información se necesita y qué partes de la organización se verán afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un número de cosas se puede lograr.

Administración de riesgos: El riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condición. Administradores reactivos esperan a resolver la situación cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.

Administración de la comunicación: Esta es una de las actividades críticas en un proyecto, y fundamental en la administración de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un imprevisto.

Hay dos niveles de comunicación en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o más grande, se necesita un nivel más sofisticado de comunicación definido en un Plan de Comunicaciones.

La comunicación se debe manejar en forma proactiva por el administrador del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propósito en mente.

Administración de los documentos: La administración de la documentación es una de esas actividades que los gerentes de proyectos dan por sentadas.

Temas tan sencillos como la codificación de los documentos, y qué tipos de documentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Existe muy buena experiencia clasificando la información general del proyecto, como contratos, pólizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la información relativa a cada logro en otro, y por último, las actas consecutivas de los diferentes estamentos de decisión.

Administración de la calidad: es la correcta definición de la expectativa del cliente, mediante la cuantificación de algo que originalmente se maneja como subjetivo. Se debe descomponer el termino "calidad" en un número de arreas que puedan definir las características de calidad en forma tangible, y luego ver cómo se mide cada una de ellas.La medición de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado mental. Se recomienda la utilización de los principios del circulo de calidad para efectuar este proceso en forma efectiva.

Administración de la medición: Se deben definir métricas básicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos de terminación. También se deben incluir métricas que determinen que tan bien se satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las expectativas. Dependiendo de los resultados, se toman los correctivos pertinentes.

Este proceso es de poca importancia para proyectos pequeños ya que no hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar correctivos.

Gerencia de Proyecto

Es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costos planteados a su inicio.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos predefinidos.

Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.

Ofrece a los sectores público y privado un servicio idóneo de gerencia que garantiza la calidad en la ejecución de sus proyectos y la entrega oportuna de los resultados esperados. Esta línea de servicios contribuye a que las entidades dirijan sus mayores esfuerzos a la planeación y diseño de políticas propias de su función social.

Puede canalizar recursos de diferentes fuentes, y manejar cada uno de estos con la independencia requerida. También puede aplicarse a cualquiera de las fases del proyecto-preparatoria, de ejecución o de evaluación y liquidación- o a actividades especificas de alguna de ella.

La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:
Satisfaga las necesidades del cliente.
Se mantenga dentro de los límites presupuestarios.
Sea culminado a tiempo.
Traiga beneficios a la empresa.


Meta y Objetivos de la Gerencia de Proyecto

Medición del grado de cumplimiento de los objetivos trazados.

ü Requiere objetivos claros, consensúales y medidles.
ü Relacionados con el cumplimiento de la meta corporativa
ü Diseñar un sistema estable
ü Eliminar el riesgo de acceso no autorizado a la data
ü Completar el proyecto en el menor tiempo posible
Tipos de Gerencia de Proyectos

Es imposible clasificar a todos los proyectos en una categoría; se pueden clasificar dependiendo de su finalidad.

Existen diferentes tipos de proyectos basados en el producto que generan

Type of Project Tipo de Proyecto
Product of Project (Examples) Producto del Proyecto (ejemplos)
1.
Administrative Administrativo
installing a new accounting system Instalación de un nuevo sistema de contabilidad
2.
Construction Construcción
a building or road la construcción de una carretera
3.
Computer Software Development Equipo de desarrollo de software
a new computer program un nuevo programa de computadora
4.
Design of Plans Diseño de Planes
architectural or engineering plans arquitectónico o de ingeniería planes
5.
Equipment or System Installation Equipo o la instalación de un sistema
a telephone system or IT system un sistema telefónico o sistema de TI
6.
Event or Relocation Evento o Reubicación
Olympiads or a move into a new building Olimpiadas o un movimiento en un nuevo edificio
7.
Maintenance of Process Industries Mantenimiento de las industrias de procesos
petro-chemical plant or electric generating station Plantas petroquímicos o estacón de generación eléctrica
8.
New Product Development Desarrollo de Nuevos Productos
a new drug or aerospace/defense product un nuevo medicamento
9.
Research Investigación
a feasibility study or investigating a chemical un estudio de viabilidad o la investigación de un un producto químico


Características comunes de los principales tipos de proyectos

Administrative : Administrative projects involve intellectual workers. The scope may change as the project proceeds.Administrativo: Administrativo proyectos que incluyen trabajadores intelectuales. El ámbito de aplicación puede cambiar el proyecto.

Design of Plans : The design of any kind of plan is an intellectual endeDiseño de planes: El diseño de cualquier tipo de plan es un esfuerzo intelectual. By the nature of the exploratory nature of design the scope may not be well defined at the beginning because the client may not have yet decided just what they want. Por la naturaleza de la exploración del diseño el ámbito de aplicación, puede no estar bien definido en el comienzo, ya que el cliente puede no tener aún decidido exactamente lo que quiere. Quality is of a higher priority than either time or cost. La calidad es una prioridad más alta que cualquiera de tiempo o costo.

Equipment or System Installation : Scope is well defined and speed is essential.Equipos o de instalación del sistema: El ámbito de aplicación está bien definido y la rapidez es esencial. Risk should be low if the project was well planned. Riesgo debe ser bajo si el proyecto fue bien planificado.

Event : This is a one of a kind project where scope may change during the project and uncertainty isEvento: Este es un tipo de un proyecto donde el alcance puede cambiar durante el proyecto y la incertidumbre es elevada. Time is critical to meet a specific date. It is probably a complex project. El tiempo es crítico para hacer frente a una fecha específica. Se trata probablemente de un proyecto complejo.

Maintenance of Process Industries : Turnarounds and outages are short perhaps nine week projects in which down time can cost as much as a million dollars per day and speed is criticMantenimiento de la Industria de Proceso: Las interrupciones son a corto plazo, son proyectos en los que el tiempo de inactividad puede tener un elevado costo por día y la rapidez es fundamental. Uncertainty is high because the scope is not fully known until the plant is disassembled. La incertidumbre es alta porque el alcance no es totalmente conocido hasta la planta es desmontada. A large number of different craft workers are involved. Un gran número de diferentes trabajadores están involucrados. They often work three shifts per day and plans are detailed in hours. A menudo trabajan en tres turnos por día y los planes se detallan en horas.
New Product Development : Developing a new product is a risky business. By definition you are pushing the state of the arDesarrollo de Nuevos Productos: Es un negocio arriesgado.Time to market is much more important than cost of the project. El tiempo de salida al mercado es mucho más importante que el costo del proyecto. Quality is also critical and the scope may change up or down during the project. La calidad es también fundamental y el alcance puede variar hacia arriba o hacia abajo durante el proyecto.

Research : Research projects are usually long term where quality takes precedence over time. Investigación: Suelen ser a largo plazo donde la calidad tiene prioridad en el tiempo. It is an intellectual process where scope may not be defined at all in the beginning. Se trata de un proceso intelectual donde el alcance no puede ser definido en absoluto al comienzo del proyecto.
Fases

Inicio: (Conceptualizacion y Diseño)
o Identifica las necesidades del negocio, del cliente y las oportunidades del Proyecto.
o Definir los Objetivos.
o Definir el Alcance y el marco de tiempo.
o Asignar el Líder del Proyecto.
o Evaluar las posibles soluciones y seleccionar la optima.
o Obtener aprobación de la gerencia para proceder.
o Asignar el código del Proyecto.

Planificación:
o Desarrollar un Plan Detallado del Proyecto (Actividades, Entregables y Fechas)
o Establecer el plan de comunicaciones del proyecto.
o Elaborar la Estructura Desagregada del Proyecto
o Ensamblar el Equipo del Proyecto (Organización)
o Definir Criterios de Medición.
o Asignar Recursos y responsabilidades y solicitar autorización y compromiso a lo establecido en ella.

Ejecución:
o Ejecutar las actividades identificadas en el Plan del Proyecto.
o Asegurar que todo el trabajo sea completado de acuerdo al programa y a los requerimientos.
o Coordinar los equipos de trabajo.
o Establecer reuniones de seguimiento.
o Elaborar Reporte de Acciones y asuntos pendientes.
o Distribuir la información a los integrantes del proyecto.

Control:
o Hacer seguimiento continuo al plan del proyecto.
o Medir Avance Físico de actividades.
o Controlar las horas utilizadas en la ejecución del Proyecto.
o Controlar los cambios de alcance.
o Analizar los Indicadores (Scorecards).
o Recomendar soluciones para resolver aspectos críticos.

Cierre y Puesta en Marcha:
o Planificar el cierre del proyecto.
o Preparar documentación histórica
o Efectuar el Cierre Administrativo.
o Hacer el pase a operaciones y soporte al ciclo de vida.
o Comunicar las lecciones Aprendidas.
o Sugerir mejoras a las metodologías de Gerencia de Proyectos.
o Celebrar el éxito del Equipo del Proyecto.

El Gerente de Proyecto

El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin, tiene la mejor visión del mismo y esta en contacto con todos los involucrados.

Tareas principales:
a) Definir el proyecto: Debe definir el alcance del proyecto, estableciendo sus límites. En otras palabras, se aclara que forma parte del proyecto, y qué queda por fuera. Esto es fundamental para prevenir un crecimiento indeseado del proyecto, a medida que se progresa. Es importante diferenciar claramente aquellos elementos y resultados que son absolutamente necesarios, de aquellos que son deseables.

b) Planificar el proyecto: Planificar el proyecto implica proponer la solución a desarrollar, en base a los objetivos y resultados necesarios, y establecer cómo la desarrollará. Los puntos mas importantes a considerar son: estrategia (cómo se relaciona el proyecto con el plan estratégico de la empresa), recursos (que necesito y con qué cuento), finanzas (cuanto costará y dónde obtener el dinero) y tiempo (de cuánto tiempo se dispone).

c) Obtener el respaldo de la alta gerencia: para el éxito de cualquier proyecto, es fundamental el apoyo irrestricto de uno o mas gerentes de alto calibre. Esto hará mucho mas fluido todo el proceso, incluyendo la obtención de recursos, lograr la colaboración de toda la empresa y la resolución de conflictos entre departamentos.

d) Ensamblar el equipo humano: identificar y ubicar a aquellas personas mejor calificadas para las distintas tareas involucradas. Con frecuencia, el equipo se forma con personas provenientes de distintas áreas de la organización, por lo que no reportan directamente al gerente del proyecto. En ocasiones, se hace necesario reforzar el equipo con personas de afuera, en cuyo caso hay que hacer el reclutamiento.

e) Obtener los recursos: es responsabilidad del gerente de proyectos asegurar los recursos (dinero, equipos, personal de apoyo, espacio físico, etc.) que le permita al equipo funcionar en forma efectiva.

f) Definir las operaciones: incluye determinar las herramientas a utilizar (ej. software de manejo de proyectos), definir los canales de comunicación, establecer la logística, etc.

g) Controlar el proyecto: asegurar que las metas se están logrando y que el proyecto sigue el curso planificado. En el transcurso, surgirán cambios e imprevistos.

Es labor del gerente mantener la flexibilidad que le permita adaptarse, corregir y/o ajustar, sin poner en peligro los resultados.

Muchos proyectos no llegan a un final feliz. Como gerente de proyecto, debe prestar particular atención a las principales razones de fracaso:
ü Cambios en el alcance o definición del proyecto.
ü Falta de comunicación entre los miembros del equipo, y entre ellos y el resto de la empresa.
ü Desacuerdos entre clientes y el gerente de proyecto.
ü Objetivos mal definidos.

La gestión de proyectos es una rama de las ciencias administrativas que estudia el diseño, gestión y evaluación de los proyectos de inversión privada y de desarrollo social. Diseñar un proyecto implica determinar de una manera técnica todos aquellos aspectos que permitirán que una idea se haga realidad. Ante todo, es preciso demostrar que existe un problema o una necesidad insatisfecha que se pretende resolver con un proyecto. Además, es necesario realizar los respectivos estudios de factibilidad, que dependiendo del alcance del proyecto, generalmente incluyen a los siguientes:

ü Estudio de Mercado.
ü Estudio Técnico.
ü Estudio Financiero.
ü Estudio Socio-Económico.
ü Estudio de Impacto Ambiental.

La realización de estos estudios permite definir uno de los aspectos más importantes de un nuevo emprendimiento, como es la fijación del precio. Esto se debe a que ahora sí se cuenta con información para establecer cuáles son las necesidades de los consumidores y de qué manera podemos utilizar los recursos productivos para satisfacer sus deseos. Además, podemos establecer la forma en que la nueva empresa aportará con valor agregado a estos consumidores.

Ventajas de la Gerencia de Proyectos
Permite aumentar la eficiencia en términos de tiempos de ejecución, alcance, especificaciones de calidad, beneficios y costos, acorde con el presupuesto aprobado.

Permite optimizar y crear mayor eficiencia en las actividades de la empresa que exigen un desarrollo especial para conseguir el crecimiento deseado y esperado.

Los resultados se ven reflejados en la disminución de costos en términos de tiempo, alcance, objetivos y en las utilidades del negocio.

Todos los proyectos por insignificantes que parezcan tienen grados de riesgo pero con la gerencia de proyectos existe la posibilidad de planificar, identificar, analizar cualitativamente y cuantitativamente el riesgo por medio de escenarios con niveles de probabilidades, análisis de sensibilidad, del valor monetario esperado basados en la toma de decisiones.

Desventajas de la Gerencia de Proyectos
Riesgo en la productividad del trabajo por inconsistencia en la distribución del mismo.
Difícil organización para la calendarización de las actividades con relación a la capacidad de los miembros integrantes del equipo.
Riesgos de no alcanzar los objetivos ni las metas establecidas debido a la rigidez de los plazos y por la cultura informática por parte de los usuarios.
Posibilidad de fraude sobre las metas y recursos del proyecto.

Conclusión

El trabajo de investigación desarrollado, nos permitió como equipo, conocer y explorar de manera conceptual y sistemática, el papel clave y significativo de la Gerencia de Proyectos dentro de la organización empresarial en tiempos modernos.

La Gerencia de proyectos ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa, nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas.

La sinergia que se produce en los grupos que participan en el sistema, genera mayor productividad y satisfacción por las tareas cumplidas, favorece el espíritu de trabajo en equipo y la amplitud de las perspectivas para abordar los problemas, la selección de metodologías y técnicas para analizar resultados de investigación, toda vez que se intercambian ideas con un equipo multidisciplinario de profesionales orientado a la tarea, en una atmósfera de cooperación y confianza.

Es considerado como un conjunto de medios y procedimientos para alcanzar un objetivo a nivel operativo; al ser un medio organizado y sistemático, orientado a la resolución de un problema, necesariamente requiere de planeación de todos los momentos, las acciones y los medios para alcanzar esos fines propuestos.

Donde la participación de El gerente de proyectos debe tener la habilidad para definir una visión y transmitirla, habilidad para motivar, convivencia con la incertidumbre y el riesgo, Creación de una atmósfera de colaboración, flexibilidad, adaptabilidad al nuevo medio ambiente del proyecto.

Finalmente, con la visión de conjunto que se ha presentado en este trabajo sobre la Gerencia de Proyectos su aplicación, manejo, fases en que se desarrolla y las ventajas y desventajas que se presenta, pueden efectivamente alterar la posición competitiva de organizaciones cuando ella se adopta como eje articulador de sus desarrollos.